鸽子汤的做法,张建国:再造一个人力资源范畴的“华为”,新农合

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撰文/郭娟

【导言】

约在2000年,华为离任了两位“人物”:一个是李一男,日后创建了小牛电动车;另一个叫张建国,为时任华为高档副总裁。

李一男的故事在公司IPO的“高光时间”已为人所熟知,张建国则低沉许多,这也契合他“理工男”务实的特质。但假如稍作解说,你必定会对他肃然起敬:《华为基本法》的安排者、华夏柱石的榜首任总经理、受徐新之邀空降中华英才网任CEO、人瑞集团的蒙眼王后创始人兼CEO。

这几段阅历像散落的珍珠,由一根叫“人力资源办理”的头绪贯穿其间。能够说,从华为、中华鸽子汤的做法,张建国:再造一个人力资源范畴的“华为”,新农合英才网到人瑞,张建国见证和亲历了我国人力资源办理从传统的安排办理办法,到互联网门户招聘,再到信息化、移动互联网、AI化的变迁,称他是这个范畴的“活化石”也不为过。

1.“成功与底线正相关”

1990年,创业公司华为树立的第三年,兰州的一位年青大学教师对“一眼望得到止境”的人生感到惧怕,所以来到了改革敞开的前沿阵地——深圳。

几经曲折,眼看现金快要花光,一位朋友引荐他到华为面试。这位青年从深圳坐了两个小时轿车来到蛇口的一个居民楼里,稍作等候,“老板”任正非从外面回来。

四月底的蛇口已进入夏日,“老板”进屋后先冲了个凉,出来后对他进行面试,“能够,留下吧”,其时,他不敢问薪酬是多少,生怕问了公司就不要他。所以,这位有着研讨生学历、通讯专业的年青人成为华为第25号职工。

“也没有什么详细职位,最开端被分配去车间干活,拼装散件,为了在深圳生计下去,我挑选留在这儿”,彼时的青年教师张建国也没有想到自己今后的十年与华为严密相关,乃至升任华为副总裁。

在2019年的初春,他对这段阅历有所感受,“一个人真实的成功不在于他的抱负有多高,而是他能接受的底线有多低,这是要害。”

人瑞集团创始人、CEO张建国

显鸽子汤的做法,张建国:再造一个人力资源范畴的“华为”,新农合然,他也不是一向在一线拼装机器。彼时,像华为这样的企业在全国有200来家,“华为最巨大的当地在于,资金富余后就开端搞自主研制。”这句话的布景应该是华为取得决议性成功的产品——CC08诞生的前夜。张建国后来被调到开发岗,做了一段时间合丰电脑城笔记本价格的备件开发后,任正非就让他去福建做出售,这一去便是三年。

“那三年十分辛苦,华为内部规则,外派人员一年不能回家”。彼时,华为仍是个小品牌,周边的竞赛反常剧烈,“我觉得自己便是一名一线指战员,带着团队,冲在前面,打了胜仗,很高兴,失利了,就会懊丧。”

这样的阅历既严峻又影响,也让张建国在福建的成绩取得很大前进,他体会到,“只要不断接受失利的勇气,才干真实取得成功。”

2.人力资源零起步

可是,就在他斗志昂扬的时分,遽然接就任正非的调岗指令:回到总部任“考评作业室”主任。他的榜首反应是“心里不太舒畅”,但鸽子汤的做法,张建国:再造一个人力资源范畴的“华为”,新农合无法回绝,那时的华为,确实在出售人员的薪酬核算上遇到黄嘉千女儿一些费事。

这件事有一个布景,1994年,我国的通讯业展开敏捷,华为自行研制的CC08程控交换机赶上了这波风口,销量陡增,这款产品的技能门槛,让华为与之前业界的200余家同行敏捷拉开距离。

事务激增的另一面是出售人员数量也在激增,此刻,他们的考评办法及奖金机制的规划就显得重要。“总得有人拿出一套办法来”,张建国的“上一任”做得不是很好,当任正非把他调回来时,他对人力资源办理一窍不通,“我结识了一位深圳南山区的朋友,引荐一套人力资源的白皮书,总共八本,十分贵,适当于我三个月的薪酬”,张建国回想。

白皮书的作者叫彭剑锋,公民大学教授。没过多久,张建国得知彭剑锋要来深圳,给一家知名企业做咨询,借这个时机,他得以面见教授。但在1995年,华为仍是一家知名度不太高的企业,彭剑锋被邀到华为观赏后不久,便成为华为鸽子汤的做法,张建国:再造一个人力资源范畴的“华为”,新农合“薪酬查核准则”的“外脑”。

“华为的人力资源办理从出售人员的绩效查核开端”,张建国总结。

在华为职工展开到2000人的1996年,任正非产生了许多焦虑:华为的未来该怎样办?依托什么能不断成功?哪些是公司有必要坚持的?公司的战略方向是什么?……“他从没阅历过公司这么快的展开,这么大的规划,在办理思维上还有许多盲点,他自己也在考虑。”

以彭剑锋为首的“智囊团”给任正非许多启示,可是此刻更重要的是,一套体系地展示华为公司战略、人力资源办理的理论体系呼之欲出。1996年,香港回归前夕,全国上下都对《香港基本法》几个字不生疏,以此为创意,任正非对张建国说,“咱们搞一个《华为基本法》吧。”

3.先进的理念还差落地

《华为基本法》从立项到文本出台,历时两年。

在张建国的安排下,外部专家有30余人不定期地参加评论,这些专家有“学办理学的、学哲学的、学历史学的、学财经的、学人力资源的…崔韩光…”,他们进驻到华为,与任正非沟通,答疑、解惑和整理,打通他许多企业展开战略考虑的盲点。一起也提炼了任正非对华为公司展开的中心思念和办理思维。

《华为基本法》定稿木加羽前,阅历了十次比较大的修正,1997年在内部推广。基本法榜首条便阐明华为的定位,“一向坚持在电子信息范畴去完结顾客愿望”,这让这家企业在尔后的展开中有了明晰的“靶子”。当我国经济历经了股市热、房地产热,许多民营企业因为逐利而跨界,任正非只在电子信息产业深耕,能这样坚决,与这段深化而耐久的评论有关。

智囊团还帮华为把最重要的人力办理理念提炼出来,“知本论”便是其间之一,意为将“常识变为本钱”,这是华为给中心职工期权的理论依据,沿用至今。

人力资源办理的中心是人力资源的开发、运用和办理,意图是鸽子汤的做法,张建国:再造一个人力资源范畴的“华为”,新农合完结人才价值的持续最大化,然后完结公司价值的持续最大化,从这个意义上来说,《华为基本法》的“知本论”确立了华为人才办理的中心思念。

“在公司内首先实施‘知本主义’,是华为持续成功的重要法宝;将‘人力本钱增值优先于财政本钱增值’写入《基本法》,更显现了华盛代宝为领导层的境地与才智。”人瑞集团现任副总裁张汉武告鸽子汤的做法,张建国:再造一个人力资源范畴的“华为”,新农合诉记者。1998年香港三级道德时,他是华为榜首个拿到offer的专家级高档人才。

“常识经济”概念的提出者为时任美国总统克林顿,1995年,鸽子汤的做法,张建国:再造一个人力资源范畴的“华为”,新农合他在OECD世界年会上阐明晰这个理念——相较于农业经济年代与工业经济年代,常识经济年代的最大特征是“常识可反过来雇佣本钱。”从这个视点看,1997年提出了“知本论”的华为,是最早将“常识经济罗萍简历”的理念落地的我国民营企业。“具有常识的职工能够成为公司的股东,也是华为其时推广全员持股的理论根底。”张汉武通知记者。

1997年的华为快速展开,爱才如命,不只引进了张汉武这样的高档人才,还开端往伊朗、北朝鲜、印度等地招聘世界人才,“在外资企业,有一套完好的招聘标准和流程,但华为是刚冒出来的民营企业,招聘体系还不太老练”,张汉武回想。

人瑞集团副总裁、华南大区总经理张汉武

张汉武应县耍孩与张建国碰头聊过几回后才决议过来,他要求华为依照世界惯例给他发一份offer,“终究他们传真过来的A4纸上是四行手写体,榜首行阐明职位,第二行是上班时间,第三行为薪水状况,第四行是其他状况。”

“惋惜是传真件,用了感光材料,现在现已看不清了”,张汉武略有惋惜。以致于,他入职后的榜首项作业,便是为雇佣的外籍职工,编制一份中英文对照的Offer模板,这也造就了张汉武在华为的另一个头衔——“海外办理部副总经理”。

在他的形象中,由张建国担任的华为人力资源部现已展开到七十多个人,“大会小会,各事务条线的老迈都在向张总要人”。

“前十年,华为现已把事务方法、商业方法摸清楚了,这些都明晰后,许多招人的阶段到来。”张汉武回想,1998年的华为,经过社会招聘达4000人,学校招聘5000人。这对人力资源部来说,是巨大的作业量。

那时的华为,安排架构现已展开出四个层级:集团总部、研制出售这样的体系、各大片区、职能部分,需求张建国树立一套标准、流程、体系去带动人力资源部的有序作业,还要人力资源与事务对接等等。

“他天然生成便是搞人力资源的”,张汉武这样点评张建国,“为了搞好这个作业,他能把一本《安排行为学》看九遍。”或许便是张建国身上的这种坚韧和执着、遇事不畏缩的特质,才让任正非一次次把赋有挑战性的作业交给他。

4.“我能做好中华英才网”

张建国仍是决议在2000年脱离华为,与前次脱离大学学校相似,他想去外面看看。

他离任时,华为现已有近2万名职工,张建国说,在华为作业十年给他最大的财富是“从小公司到大公司,一切的办理问题都阅历了一遍,怎样去面临和处理这些问题,怎样树立准则和体系,以及价值观的构成都十分名贵。”

华为自成体系,人力资源部分的构成是为了处理快速展开中的问题,但,从人力资源办理的视点来说,欧美的研讨会更老练和具有体系性,究竟他们很早就阅历过商场洗礼。张建国脱离华为后,去了麻省大学当人力资源的访问学者。他方案着,体系地学习西方理论,回国后展开与之相关的咨询活动。

可是,他的方案未能彻底如愿。2003年,有一位总裁哥哥惹不起出资人正在为她投的项目寻觅适宜的作业经理人,这个人便是徐新,那时还没有今日本钱,徐新扶持的项目叫中华英才

中华英才网时期的张建国

之前,当中华英才网展开到一二百人的规划时,遇到生长天花板,一向无法打破。徐新很着急,找来一位布景很好的海归,未能到达预期。后来她把规模圈定在国内最凶猛的民营企业,在她的心目中,这家民营企业便是华为,所以,她决议找一个从华为出来的办理人员于连式。几经曲折,她打听到张建国,这个人既有“华为布景、又懂人力沪碟汇味馆资源”,那时,华为人的狼性已为外界知晓。

张建国开端仅仅容许徐新,给中华英才网做三个月办理咨询,究竟华为是传统企业,中华英才网为互联网企业,但便是这三个月,让张建国发现,互联网很风趣,一起他也树立起自傲:中华英才网我能做得好!

其时,我国互联网招聘网站现已呈现三强:出息无忧、中华英才网和智联。张建国发现,这些互联网公司的办理者都不是学人力资源身世,反而有许多出资人参加办理,“我阅历过华为,也去国外体系学习,回国还做过人力资源相关的咨询作业,我应该比他们更懂人力资源。”

此其一。其二,“这些互联网企业不明白办理”,在张建国与这类企业的互动中,他发现,互联网企业的成功先有一个好产品,本钱参加后迸发式增加,“没有一家公司像华为这样一步一步地从小到大,阅历过办理的各种革新。”

其三,是他认识到,互联网企业除了产品外,“最重要的还应该有出售才干”,张建国前期在华为从业时,留下过光辉的一笔出售成绩,“华为的出售比这个难多了,我必定比他们凶猛。”他判定。

依据这三点比照,张建国容许徐新的约请。当然,徐新也给了他很优惠条件,例如期权,张建国先卖掉了深圳的房产,然后买了中华英才网的期权,此刻的他,做好了与企业同舟共济的方案。“我没有给自己留退路”,他回想。

5.门户招聘年代的流量战役

与张建国一起“空降”到中华英才网的,还有其他四位华为搭档。没多久,中层也招来一些有华为布景的人,这使得张建国时期的中华英才网具有浓浓的“华为气足球宝贝彩绘质”。

华为的狼性最先在出售体系里体现。

旧体系里,一个出售名下有500家企业的注册名单,现在被下降为30家,一起辅以30%的出售成绩增加的KPI,这样的规划,让一线出售转向深化客户、去了解和发掘需求,之前或许一个客户在中华英才网买了10万元的效劳费现已很好了,但深化发掘后,或许客户的效劳费增加到50人女多万。

“要发挥出售团队的狼性,不能像圈里的绵羊,让他们自己去寻觅猎物,都要去捕食,变成一群狼。”张建国总结。

谢宗良是人瑞集团的副总裁,他在其时被张建国从空中网挖过来担任商场总监,他形象最深的是入职后张给了他三个KPI:新增简历榜首、品牌榜首、收入合格。他回想,此前的作业“历来没有人给过这么明晰的方针”,“方针明晰后,每天的作业便是环绕方针规划作业以及履行。”

这种方针性还体现在年头的作业规划,一般只要四、五页PPT确认年度方针、战略和方案;但到了年末,PPT会变成二百多页,月度陈述和履行的状况都会随时增加进去。

人瑞集团商场副总裁、华北大区总经理谢宗良

张建国年代的中华英才网,还有一件事发作:创始了我国互联网招聘范畴打广告的先河。2006年世界杯期间,它的通体墙体广告具有极强的视觉冲击力令人形象深入。随后,智联、出息无忧应战。而再往后几年,这样的局面,也呈现在58同城和赶集网之间。直到今日,Boss直聘、拉钩这样的企业都会不时地这样打广告。

“那时分这样打广告仍是有用的”,张建国回想,“2000年呈现了网站招聘方法,代替了报纸招聘广告和线下招聘会方法,因为互联网招聘没有时空约束,强曝光能敏捷拉升品牌知名度,能招引大批应聘者,企业看到‘流量’就会买单。”

广告方法也是受Monster的影响。这是全球榜首家招聘网站,树立与美国,在美国上市,想经过入股的办法进入我国。但出息无忧已于2004年赴美IPO,国内就剩余中华英才网和智联,“他们两头都在触摸,仍是比较讲战略的”,谢宗良向记者回想。

彼时,智联方面现已两度赴美向Monster做过陈述,Monster的出资团队主张总部再看下智联的竞品。张建国于2004年7月空降中华英才网,2004年的9、10月份,Monster就派人来观赏。

“咱们给他们讲新树立的sales bible(出售圣经),团队里怎样用红牌、黄牌的查核机制去激起咱们的战斗力,他们特别喜爱。”而这一套机制也透着浓浓的华为痕迹,调查团队回美国陈述后,Monster的CEO和CFO于2004年末决议亲身来看中华英才网,他们还带了悉数高管团队从美国专门开私家飞机过来,经过一周调查,基本上敲定了出资意向。

尔后,这两个团队的沟通变得频频。中华英才网去了Monster学习,有两个极大的收成:一是其时的Monster在美国做许多的户外广告,中华英才网世界杯广告的酝酿和创意应该来自于这儿;别的,便是Monster那套十分标准化的电话出售被引进到中华英才网,“怎样进行客户剖析,有一套办理体系,还有查核表格”,张建国发现,中华英才网有许多中小企业是没有必要去线下走动的,靠科学有用的电话出售体系能够进步功率。

从2005年到2008年,这应该是中华英才网和Monster协作的黄金年代,2008年的时分,中华英才网的年出售额做到4个亿。在2008年末Monster全资收买中华英才网后,张建国决议脱离。

谢宗良回想,Monster总部新团队就任后,对中华英才网进行大改造,出售主管交换区域,“首要是那种不信任感,让咱们很受伤”。中华英才网的萎靡也从那时开端,2008年时,年出售额崔雅婕做到4个亿;2011年,2个亿,比照竞品智联,2008年,2个亿;2011年,十几个亿。

“本钱决议一家企业命运的时分,关于企业家来说,是无法左右的,因为本钱的价值观跟企业不必定匹配,所以命运也无法把握”,张建国复盘这段往事时,信口开河,“所以我挑选自己创业。”

假如没有这个创业的想法,就没有今日的人瑞集团。

6.找到“灵敏用工”

脱离中华英才网的张建国本来还有更多挑选,例如做天使出资人,或许再回到华夏柱石持续他的办理咨询,可是,他仍是选了一条最难的路:创业!此刻,他已年届不惑。或许是华为对他的影响深化骨髓,导致他喜爱实业胜过做出资,这次创业,他更坚决“要与人力资源相关”。

2008年,我国的4G商用老练,创业者都意识到,下一个迸发点应该环绕移动互联网做立异,同期诞生的美团、小米等企业,在十年后团体步入IPO便是一个证明,而门户招聘网站是PC互联网的标志性商业方法,短短几年,它现已归于“老一辈项目”。

张建国创建人瑞之初还想到另王大财一层:“简略去仿照其它公司,只要死路一条,应该还有更多立异”,但人瑞的立异方向开端模糊不清,“前三年挺难”,他回想,“在这期间,萌发过绝望、置疑和抛弃的想法。”

起色来自于一个客户。2012年,一家跨国电商企业,要在我国建客服中心,需求200来个客服人员,人瑞接手了这个单子。按理说,中华英才网期间对电销团队的练习,让张建国对这个范畴的人才需求不生疏,但这次协作让他关注到另一个现象:这家跨国企业的诞生地——美国已兴起了灵敏用工的办法多年。这让这次协作的性质,有点像“灵敏用工”在我国的“落地试验”。

公民大学教授彭剑锋教授以为,“数字化、智能化年代,安排和人的联系发作了根本性改变,这是灵敏用工迸发的根底。”

其实多年曾经,当彭剑锋教授被华为聘去做“外脑”,按天核算酬劳,已属灵敏用工;又例如,近几年,uber、滴滴这样途径的呈现,使得司机与途径的联系从曩昔的强雇佣联系变得更为松懈,也是灵敏用工……

司机依托技能,教授支付专业常识后,取得相应酬劳,这时,曾经劳作者有必要经过与某个安排绑定才干获无痛起床法得作业的现状,因为技能条件的老练,正越来越松懈。张建国总结,未来的用工办法应该从人才“为我一切”变为“为我所用”。

在大多数人将“灵敏用工”理解为暂时工时,张建国以为,“跟着自由作业者越来越多,灵敏用工这个概念的规模正变得越来越大。”他列举了三种办法的灵敏用工:

情形一:作业办法愈加灵敏。不需求朝九晚五,作业者在家作业,递送作业效果即可。像滴滴快车司机,与滴滴公司没有什么雇佣联系,为自我雇佣联系。

情形二:有些专业技能人员,做了几十年企业,成为某个范畴专家,从头换企业没有爱好,可是能够依托经历成为自由作业者。例如他到公司当参谋,一个月上班两三天,企业给到参谋费3万元,有问题才去处理,而假如企业要全职雇佣一个参谋,需求年薪上百万。像心思咨询师、工程师、IT咨询师等都会挑选这种办法。

情形三:上海有家做智能机器人的公司,招有经历的设备修理人员,很难找到,因为雇佣这样的人到单位,月薪1万,对企业来说如同很高,因为机器不是每天都有问题。当企业把用工问题变为“企业毛病外包”,一个月3000元即可,这位熟练工又能够一起效劳5到6家企业。

依据民间直接组织世界同盟2015年的陈述显现,截止到2014年,全球共有26万余家灵敏用工效劳组织,灵敏用工人数到达6090万人。现在,美国是全球最大的灵敏用工商场;其次是日本;排在第三的是英国。

在我国,据HRoot的研讨和猜测,2015年到2019年,我国劳作力商场灵敏用工办法将会迎来爆破式增加,其复合增加率到达22%。

7.一家高科技的人力资源企业

人瑞找到“灵敏用工”的打破口,就似乎当年《华为基本法》榜首条明晰了华为的方向,然后能做到有所为、有所不为。而尔后,明晰了方针的人瑞经过与很多的新式互联网企业触摸,越发验证“灵敏用工在我国的商场前景。”

这些新式的互联网企业关于人才的需求会遽然激增,像客服中心,像同享单车的城市运营人员,又像信息流媒体的人工审阅人员……这些岗位不能算一家企业的中心岗位,人口盈利尚有余温的我国,我国的新式互联网企业的快速展开,又是依托这些激增的人力、乃至是下沉的人力,完结布局,打败竞赛对手。

人瑞集团全体高管

就像之前的一个事例,一家新式互联网企业(以下代称“A公司”),在拿到新一轮融资后,要在全国100余个城市,需求5000余名运营人员,并且是每周需求招聘200多人。

A公司的人力资源部并没有新增人,而是找到人瑞进行事务外包。张建国回想,接到客户需求后,人瑞立马树立“工程专项小组”,该小组成员“人员独立、资源独立、费用独立”,在全国敞开榜首批招聘。

人瑞经过香聘APP、微信朋友圈、企业大众号、内推等多种办法,经过后台数据库的精确匹配,以及对求职者的自动营销等办法,对客户需求进行体系化、途径化、数据化的项目运作,为客户供给了精确无误的人员需求满意,协助企业敏捷占据商场竞赛地盘。

线下履行过程中,一百多个城市的状况不同,拟定出三种交给策九极神脉略:

一类城市:为人瑞有分公司掩盖的城市,经过人瑞的招聘APP(香聘)和微信大众号发布信息,以专场的方法进行宣讲、面试,均匀每场到访300~500人,终究完结交给。

二类城市:界定为人瑞无分公司掩盖的省会城市或二线城市,数据运作部提早两个作业日储藏简历,项目经理提早踩点,运用A公司场所或许租借面试场所,结合职工进行内容引荐,完结交给。

三类城市:一般指三、四线城市,需求通常在20人以内,人瑞经过下载简历精准电话邀约、开发中介途径、H5或微信小号运营等办法完结招聘需求。

这些派去的人员在劳作联系上为人瑞的职工,因为运营人员非坐班制,怎样知道他们的作业状况呢?张建国介绍,人瑞公司关于外包的打卡办理分为两种:

一种是固定打卡。差遣职工被指定到某个固定地址打卡,数据同步到人瑞的外包办理体系,后台可实时检查。另一种是移动打卡。外派职工经过手机移动端打卡,实时记载职工日常作业轨道,轨道反常有提示后,后台能够检查。

“外包岗位考勤杂乱多样,考勤不标准就会形成薪酬核算讹夺,更严峻的形成真空办理,呈现吃空饷的现象”。考勤体系又与薪酬核算体系结合,再与入职离任体系对接。这几个体系严密结合,做到外派人力的办理。

A公司的这些外包岗位人员的办理,都由人瑞的外包技能途径来完结。经过职工效劳的APP程序,实时完结电子化的劳作合同签定。薪酬专员依据体系中的根底数据、实时更新的考勤数据、绩效等完结月度薪酬核算。一切职工的人力资源作业都由人瑞来完结,客户首要在事务进步行办理和监督。

除了人员激增的需求,像A公司这样的企业自身对事务就有试错性,当验证到某些城市事务不见起色时,便会当即撤离,人员也随之退回。这些人员又会被人瑞进行新的匹配。

关于灵敏用工办法的呈现,彭剑锋教授总结,“人力资源办理体系正变得越来越敞开,一个企业的表里人才交错在一起,才干渗透到终端,渗透到客户的人力资源价值网。”

而要完结表里人才的高效作业,背面是一套信息化体系的有机合作,张建国泄漏,人瑞现已投入上亿元,总共打造了四套体系来支撑人瑞为企业供给灵敏用工效劳。

榜首是招聘途径。APP(香聘)和微信公号。

第二是招聘项目办理途径。人瑞的途径现在一年要招十几万人到企业入职,一起又有多个项目在履行,包含简历匹配,数据运营等。每个项目都分配有办理员。收费方法先招到人,企业再付费。

第三是外包体系。人瑞在全国有3万多职工,差遣到不同企业,现在有几百家客户,每个企业的薪酬算法不相同,每个城市的公积金交纳办法不同,每天又有入职、离任需求处理,这便是人瑞的第三方外包职工办理体系在做的事。

第四是合同办理体系。人瑞的事务特点是,与客户签定合同后才开端出产,就象一个工厂相同,一起有几百条出产线在运作,靠人是无法完结的,只要靠技能的力气才干一起去办理几百条出产线。

张建国以为,这四套体系已为人瑞构建了竞赛“护城河”,他以为,人瑞之所以做得这么重,一开端的mn131定位就不是互联网方向,而是一家有技能壁垒的人力资源效劳企业,更偏重于实业。当记者问他,人瑞是否承继了华为的狼性,张建国答复:咱们比华为更扁平。

“但其实触摸到咱们的公司都说咱们是‘第二个华为’”,人瑞集团副总裁张汉武向记者举例,“人瑞拟定的中心价值观:‘以客户为中心,以奋斗者为本,长时间坚持艰苦奋斗,自我批评’,这与华为一模相同。”(完)

阐明:本文应老友之邀编撰而成,与我现在供职的途径无关。